Los tres ejes de atención del síndrome de «burn out»

Por Mtro. Carlos Alberto Aragón Vargas

Cuando hablamos de desgaste ocupacional o síndrome de «burn out» se debe comprender que este ocurre de forma gradual. De esta manera, se entiende que el personal de recursos humanos tiene “tiempo” de reaccionar antes de que el trabajador llegue a los niveles más graves y disfuncionales.

Es importante tomar en cuenta que, al principio, el empleado vive una serie de experiencias que en primera instancia considera parte del estrés del trabajo. En la mayoría de los casos, busca atenderlos y resolverlos por sí mismo, logrando resolver algunos y dejando pendientes otros más complicados. Aquí la relevancia de tratar el tema de identificación de indicadores del «burn out» con todo el personal de la organización, ya que la prevención y la atención oportuna ahorrará tiempo y dinero tanto al trabajador como a la empresa. Cuando estos indicadores se ignoran y no se atienden, a pesar de mostrar impacto en la persona, la respuesta y atención tardías suelen ser ineficientes.

En 1982, Malash y Jackson presentaron una estructura tridimensional que sigue siendo, hoy en día, un eje sólido para identificar algunos factores tendientes al desgaste ocupacional. Desde luego, para hacerlos más efectivos deben estar cruzados con las variables de gravedad y persistencia.

La gravedad se refiere a qué tantos aspectos del trabajo y de la vida cotidiana de la persona se ven afectados. Un nivel alto de gravedad implica mayor nivel de disfuncionalidad; un nivel menos grave, supone cierta estabilidad funcional en la mayoría de sus ámbitos.

La persistencia tiene que ver con la frecuencia de aparición de los malestares que el trabajador vive diariamente. Una persistencia mayor implica que las sensaciones de malestar son casi diarias, haciendo que el acto de ir a trabajar sea por demás difícil e insostenible; una persistencia espaciada implica que los malestares no son tan frecuentes y es posible que el empleado tenga tiempo de elaborarlos.

El modelo tridimensional de atención, que el responsable de los recursos humanos de todo centro de trabajo debe considerar, es el siguiente:

  1. Cansancio emocional o agotamiento. Se refiere a la pérdida progresiva de energía: cansancio, desgaste y fatiga. Es la situación en la que los trabajadores sienten que ya no pueden dar más de sí mismos en cuanto a la efectividad de su trabajo; la energía se va agotando conforme pasan las situaciones y los días de trabajo. Los recursos emocionales del trabajador se van agotando o se perciben ineficientes para hacer frente a los eventos.

 

  1. Despersonalización. Se manifiesta por una irritabilidad gradual en el empleado. La aparición escalonada de actitudes negativas con las consecuentes respuestas frías e impersonales. También, es notoria la generalización del maltrato, hacia compañeros de trabajo, subordinados, jefes, clientes, proveedores, etc. Este indicador puede entenderse como el desarrollo creciente de sentimientos negativos, actitudes y pensamientos hacia las personas, primero de su trabajo y, conforme el indicador empeora, hacia personas en el ámbito personal (familia, amigos, pareja, hijos). Es común que la despersonalización provoque una disociación de la persona y, por ello, en muchas ocasiones, este no mida las consecuencias de su maltrato.

 

  1. Insatisfacción de logro o falta de realización personal. Se refiere a las conductas, pensamientos y emociones de desvalorización hacia sí mismo. Es común que aparezca un abandono gradual, dejando de alimentarse adecuadamente, descuidando su apariencia y viviendo un sinsentido de las cosas que realiza. Lo más importante de este indicador es que el trabajador pierde las metas por las que realizaba su labor, incluso, es posible que aun teniendo reconocimiento o recompensa no reaccione. Si esto sucede, los niveles de gravedad y persistencia estarán en los niveles más altos del indicador.

 

Por último, es importante señalar que el responsable del recurso humano no debe esperar a que estas tres dimensiones avancen hasta agravar. Por ello, primero debe tratar el tema, de manera franca y abierta con los empleados de la organización. De esta manera, todos se harán responsables; por un lado, los trabajadores podrán levantar la mano antes de empeorar, en caso de estar viviendo una situación de esta índole; y por otro, el equipo de recursos humanos podrá generar un plan de detección, prevención y atención para cubrir los requerimientos de los empleados.

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